ronnie leten

Veckans Affärer
Tor 21 juni 2012

PERSONPORTRÄTT: RONNIE LETEN – En belgares bekännelser

Svenska verkstadsföretag har flyttat ut för mycket av sin produktion till andra länder för att kapa kostnader, anser Ronnie Leten, vd för Atlas Copco. Bolaget, som utklassar konkurrenterna på börsen, har valt en annan väg och belgaren avslöjar för oss vad han gillar allra bäst med Sverige.

I Belgien är cykling nationalsporten före alla andra och som flamländare, uppvuxen i småstaden Beverlo, har Ronnie Leten cyklat i hela sitt liv. Men sjön Vättern hade han aldrig trampat runt förrän i år och med tiden nio timmar och femton minuter i det klassiska cykelloppet visade han att formen är god, trots att han inte tränat alls så mycket som han önskat. ”Vi var nio belgare som cyklade tillsammans i en klunga och de hjälpte mig att komma runt på en hyfsad tid. Utan dem hade det aldrig gått”, slår han fast.  Inom cykelsporten finns något som kallas för belgisk kedja. Det är en sammansvetsad grupp som ligger tätt ihop och håller jämn fart för att på så sätt hjälpa varandra till en bra tid – för alla. Det kräver många timmars nötande för att svetsas samman och lära sig tänka på gruppen före sig själv. Cykling må vara en individuell sport, men ingen är starkare än den svagaste länken i ett lag, förklarar Ronnie Leten. Spektakulära ryck och spurtpriser på bergstoppar i all ära. Vinnaren i långa cykellopp är som regel den som är uthålligast i längden, mest envis och mest noggrann.  Den legendariske cyklisten Eddy Merckx, Ronnie Letens landsman och idol, var känd som en extrem perfektionist. Han kunde hoppa av mitt i ett lopp för att justera sadeln ett par millimeter. Och på frågan om hur han kunde vara så bra svarade han kort och gott ”ride lots” (han var också känd för att vara fåordig).  Steget är faktiskt inte så långt mellan framgångsrika cyklister och den nya generationens verkstads-vd:ar på Stockholmsbörsen. Om gårdagens ledare gillade att ta strategiska beslut på helikopternivå och stöpa om bolagen med breda grepp så betonar verkstadsjättarnas chefer i dag i stället värdet av ett dagligt gnetande med detaljer, kostnader och att ha en genuin kunskap om bolagets produkter såväl som människor. Betydligt mindre ”one man show” alltså och mer lagarbete. Inte heller så mycket prat utåt om sådant som inte har med bolaget, och det som de behärskar, att göra. Kanske trist för citatsugna journalister och profithungriga corporate finance-människor som suktar efter stora affärer. Men verkstadsbolagens fantastiska utveckling under de senaste decennierna pekar på att det är en sund utveckling.  Ronnie Leten och Atlas Copco passar bra in i den här bilden.  Tillverkaren av industrikompressorer, expandrar, gruvutrustningar, anläggningsmaskiner (för att nämna några av bolagets produkter) har det senaste decenniet valt de små stegens väg. Förvärven som görs är av det mindre slaget, med undantag av Dynapac 2007, och görs för att komplettera bolaget på en marknad eller inom ett visst produktslag. Det största som hänt organisatoriskt under Ronnie Letens tre år på vd-posten är att tre affärsområden blivit fyra när anläggningsutrustning lyftes ur gruv- och bergsbrytningsdelen. ”Men det händer självklart hela tiden saker när vi anpassar Atlas Copco till förändringar i omvärlden. Vi trimmar produktionen, flyttar produktion, startar och lägger ned delar och ser över kostnader. Vi gör det tillsammans med våra underleverantörer och partner. Allt för att hela tiden förbättra effektiviteten. Sedan måste vi också ha bättre produkter än våra konkurrenter för att kunna ta ut de priser som vi vill ha och för att lyckas måste vi också vara innovativa och lyssna på våra kunder. Effektivisera och förbli innovativa, så enkelt är det, det finns ingen genväg till framgång.”  Inga spektakulära ryck uppför berget alltså. Utan hårt jobb och ett envist gnetande för att behålla försprånget till konkurrenterna på lång sikt.  När Veckans Affärer talar runt med människor i Ronnie Letens närhet växer det just fram en bild av en ihärdig och noggrann person. Sympatisk, rapp i samtalen och till och med ”plirig” är andra omdömen. Men samtidigt också hård mot sina linjechefer och extremt resultatorienterad.  När han tog över vd-posten sommaren 2009, efter över tjugo år på Atlas Copco, låg efterdyningarna av finanskraschen forfarande som ett mörkt moln över världskonjunkturen. Det var ett år då bolagets omsättning skulle falla med drygt 20 procent (organiskt). Men det var också ett år då återhämtningen av världsekonomin  började, om än långsamt. Tidpunkten för tillträdet visade sig med facit i hand vara bra för Ronnie Leten. Atlas Copco hade varit snabbt med att dra ned på kostnaderna, precis som de flesta av sina verkstadskolleger. När världen inte blev det ragnarök som många befarade utan efterfrågan fortsatte att återhämta sig så ökade inte verkstadsjättarna sina kostnader. I stället uppvisade de snabbt stigande marginaler som överraskade marknaden kvartal efter kvartal i flera år.  Atlas Copco var långt ifrån lika illa ute som många andra verkstadsbolag under finanskrisen. Vinstmarginalen föll från 18 till 13 procent 2009, alltså en marginal som andra bolag naturligtvis skulle drömma om. Nu ligger bolaget på vinstmarginaler runt 21 procent. ”Man kan nog jämföra det som hände då med ett hus. Efter tjugo år i ett och samma hus så bestämmer du dig för att flytta in i ett mindre hus. Då upptäcker du att du har samlat på dig en massa skräp under årens lopp som du inte hade en aning om. Så även om det nya huset är mindre så visar det sig i alla fall att det finns tomma ytor. I Atlas Copcos fall hade vi egentligen inte haft en riktig kris i modern tid utan vant oss vid att vara ett solitt och lönsamt bolag. Naturligtvis fanns det ett städbehov och vi har nu städat vårt hus, på ett riktigt bra sätt dessutom.”  Den fråga som alla nu ställer sig är naturligtvis om läget i södra Europa ska föra in världen i en ny lågkonjunktur. Men Atlas Copcos senaste kvartalsrapport ger inte några sådana tecken.  Omsättningen under årets första kvartal ökade (organiskt) med 17 procent och även orderingången tog ett rejält skutt. Till med Ronnie Leten var själv i sina kommentarer förvånad över den starka utvecklingen och en tidigare formulering om att efterfrågan på bolagets produkter och tjänster skulle ”försvagas något” togs bort. ”I höstas var vi oroliga. Vi märkte hur gruvindustrin tvekade att göra investeringar i prospekteringsutrustning, alltså produkter som de använder för att leta efter mineraler och bedöma möjligheter att bygga nya gruvor. När den delen faller är det vanligtvis en viktig konjunktursignal. Men det visade sig inte vara något allvarligt, nu är investeringarna tillbaka på en hög nivå och signalerna från våra kunder är att det så kommer förbli.”  ”Det talades också i höstas mycket om hur Kinas ekonomi höll på att dämpas och hur investeringarna i stora byggprojekt skulle falla. Det gjorde oss försiktiga eftersom just infrastrukturinvesteringar är viktigt för oss i Kina. Vi märker fortfarande av en avkylning, men efterfrågan i Kina har kommit tillbaka. Och även om tillväxten i Kina skulle falla från 9 till säg 7,5 procent så är det inte så illa i alla fall.” ”Lägg därtill att USA går starkt och att den för oss så viktiga bilindustrin har gått för högtryck de senaste kvartalen så har vi överraskats av efterfrågan. Det stora frågetecknet i dag är förstås Europa. Kommer Sydeuropakrisen att dra ned hela världen i en kris? Halleluja, vem vet? Jag är inte makroekonom, för mig handlar allt om att göra Atlas Copco redo för vad som än händer.”  Och hur gör du det? ”När det kommer till Europa är vi väldigt försiktiga med att  investera och bygga upp extra kapacitet. I USA måste vi ta chansen  just nu och vill gärna investera.” ”Men framför allt måste jag vara oerhört noga med att veta  vilken flexibilitet vi har och stämmer därför regelbundet av  kortsiktiga planer med mina chefer. Visst, Excelark är alltid bra  att ha, men om efterfrågan droppar med säg 20 procent hjälper det  inte att ha ordning på siffrorna. Då måste vi veta vad som  verkligen går att göra i verkligheten i form av besparingar. Kan vi  dra ned snabbt där? Minska personalen där? Kommer det i så fall  att tära på våra viktiga muskler och såra oss på andra sätt?  Många sådana frågor måste besvaras så vi gör olika scenarier.  Självklart med händelserna 2008 i färskt minne. I dag vet vi att  det kan hända! Det trodde vi inte då.”  Hur flexibelt är Atlas Copco i dag om efterfrågan skulle falla? ”Vi har alltid varit ett flexibelt företag. Det är något som vi har byggt upp i femtio år och att hela tiden bli mer smidiga och anpassningsbara sitter i bolagets gener. Därför är vi i dag mer flexibla än någonsin, dessutom har vi ju haft ett stort genrep med finanskraschen. Men framför allt är vår servicedel ännu större än tidigare. Den ger oss stabilitet och gör oss robusta eftersom den inte försvinner över en natt.”  Den här så kallade eftermarknadsdelen – service, reservdelar och förbrukningsvaror – står för ungefär 40 procent av omsättningen. Ingen utanför bolaget vet heller hur höga marginalerna är, mer än att de är höga och en viktig orsak till att verkstadsjätten kan ligga på en total vinstmarginal på över 20 procent. Men det är inte hela förklaringen, som marknadsledare inom många segment har Atlas Copco också kunnat ta bra betalt för sina produkter. Bolagets höga marginaler är naturligtvis hyllade av de trettiotalet analytiker som följer bolaget. Men en genomgång av deras analyser visar också att det finns en oro för hur länge bolaget kan upprätthålla de höga marginalerna med all ny konkurrens från lågkostnadsländer, inte minst från Kina.  ”De kinesiska tillverkarna klättrar upp i värdekedjan och börjar konkurrera med oss. Jag tror att de som kommer att lida först är de svaga tillverkarna som inte erbjuder service eller som inte är innovativa. För vår del handlar allting alltid om att ha bättre produkter än våra konkurrenter. Och att kunna utföra service som ger mer värde än vad kunden själv klarar. Vi pratar med kunderna hela tiden om detta. De är inte dumma och vet vad vi tar betalt och vad det skulle kosta dem att underhålla sina maskiner själva. Skulle vi tro att vi kan lura kunderna skulle vi inte finnas kvar länge, det är något som är säkert.”  ”Sedan ska man inte överdramatisera den nya konkurrensen. Vi är vana och har alltid haft tuff konkurrens från spelare från USA, Indien, Sydkorea, Japan och förstås Europa så när det nu kommer kinesiska tillverkare är det ingenting nytt. Vi måste respektera dem. De är seriösa och jobbar hårt. Sedan har de en stor hemmamarknad som ger dem en fördel där. Därför har jag många gånger sagt att Atlas Copco måste se Kina som vår hemmamarknad för att vara starka och konkurrenskraftiga där.”  I fjol gick Kina om USA som Atlas Copcos största enskilda marknad.  Här sitter nu ledningsgruppen för affärsområdet gruv- och anläggningsteknik. Med ungefär 70 procent av omsättningen utanför Europa liknar bolaget många andra svenska verkstadsjättar som alla skulle passa väl in ett globalt temanummer av Veckans Affärer. Men det finns också skillnader. Medan flera bolag ihärdigt flyttat produktion till lågkostnadsländer i Östeuropa och Asien har Atlas Copco en mer försiktig strategi.  ”Vi är inte ett företag som flyttar produktion till lågkostnadsländer för sakens skull. Vår filosofi är att producera där vi säljer. Vi har i dag tretton fabriker i Kina, men det motsvarar ungefär vår kundstock där. För vår del är det viktigt att vara nära kunderna. Varje maskin som vi tillverkar är annorlunda och anpassad till en kunds behov. Om vi skulle flytta produktionen någon annanstans skulle det uppstå långa ledtider och riskera att leda till missförstånd. Visst, när vi köper in komponenter från underleverantörer är priset en viktig faktor så här köper vi proportionerligt mer från lågkostnadsländer. Men själva kärnan i det vi gör måste vi kontrollera själva. Vad är då kärnan, kan man fråga sig. Jag skulle vilja säga designen. Ta våra industriverktyg till exempel, de utvecklas här i Nacka. Ibland får jag frågan varför vi inte flyttar den delen till Indien. Men skulle det bli billigare? Med den tid det skulle ta att bygga upp kompetens och få en kultur av att vara innovativa? Inte en chans!”  Har svenska verkstadsföretag flyttat ut för mycket produktion och  för snabbt? ”Ja det tycker jag. Man har varit för fokuserad på kostnadssidan och det har inte varit en balanserad strategi. För att bli framgångsrik och lönsam handlar det om en avvägning av rätt design, rätt andel outsourcing och så vidare.”  Är du nöjd med er balans och var ni producerar i dag? ”Jag är hyfsat nöjd, men världen förändras ju hela tiden. Marknaderna växer snabbare i vissa delar och då måste vi flytta med med produktionen. Men det går heller inte att vara för snabbfotad, då riskerar man att bli för fragmentarisk. Det finns en avvägning mellan stordriftsfördelar och att ligga nära marknaden.  Ta Örebro till exempel där vi fortfarande gör bergborrmaskiner och truckar som går på export till Nordamerika, Sydamerika och Ryssland. Det är en komplex tillverkning som kräver en viss storlek på fabriken för att nå lönsamhet.”  Atlas Copco var bland de första svenska verkstadsbolagen på plats i Afrika där bolaget framför allt säljer sina gruvmaskiner. På bolagets hemsida framgår det att man kan tänka sig att göra affärer (alternativt redan gör affärer) i länder som Eritrea, Somalia, Tchad och Sudan. Det är också berett att sälja sina produkter till Turkmenistan, Uzbekistan och Vitryssland, andra nationer som återfinns i bottenskiktet på alla de listor som rangordnar nationer utifrån demokrati och korruption. Ämnet är naturligtvis hett efter debatten om Teliasoneras närvaro i Vitryssland och det är uppenbart att Ronnie Leten tänkt på problematiken.  ”Det är viktigt att säga att vi framför allt gör affärer med  andra företag och med människor, inte med själva regimerna. Sedan  har vi en omfattande uppförandekod att hålla oss till. Men med det  sagt så tror jag ändå att det är bättre för ett land att  utländska bolag är närvarande för att influera till bättre liv  och berätta om fördelarna med demokrati. Ta Kenya till exempel,  där har vi varit i femtio år och har byggt upp solida processer och  har skapat oändligt många relationer med lokalbefolkningen på  olika sätt. Jag är övertygad om att det har varit bra för landet.  Sedan är det viktigt för oss att allt sköts transparent, till  exempel byter vi ut chefer regelbundet så att de inte ska bli för  vänskapliga med till exempel politiker.”  Finns det inte risk att er och andra storföretags närvaro ger  diktaturer legitimitet? ”Man kan alltid argumentera för det. Men låt oss säga att alla  västerländska företag drar sig tillbaka från en diktatur. Då  skulle den regimen få ett enkelt liv. Om vi inte är där kan vi  inte påverka människor som vi gör i dag. Jag tycker att frihandel  är viktigt för utvecklingen. Politiker spelar förstås också en  roll, men hand i hand med affärslivet.”  Som inflyttad belgare är Ronnie Leten van att få frågor om hur  han ser på sitt nya hemland. Knappast förvånande hävdar han att  han inte tänker så mycket på nationalitet, i första hand är han  Atlas Copco:are och inget annat. Bolaget är globalt slår han fast  och pekar bland annat på att koncernens 500 högsta ledare kommer  från över fyrtio olika länder. Mångfalden kommer att bli ännu  viktigare, hävdar han, och berättar om den stora utmaningen att  attrahera de duktigaste människorna i länder som Indien och Kina.  För bolaget är det helt avgörande att det kan rekrytera de  duktigaste människorna på sina marknader, menar Ronnie Leten. Men jag ger mig inte utan vill ändå ha hans syn på politik och  affärslivet i Sverige. Det går inte att komma ifrån att det är  intressant att höra hans och andra inflyttade storbolagschefers  perspektiv på landet. ”Transparensen. Det gillar jag mest i Sverige”, säger han till slut. ”Samhället är väldigt öppet. Ibland kan det bli irriterande  när allt ska debatteras och ältas i detalj, men vill vi leva i en  säker värld i balans, då är transparens något bra. Sedan tycker  jag att det är ett effektivt samhälle. Ta skattedeklarationen som jag gjorde häromveckan. Den är solklar och jag förstår den redan bättre än en belgisk deklaration där allting ändras år från år. Den har förresten inte ens kommit än. Jag vill inte dra parallellen till Grekland, men ibland kan man tycka att det inte är så konstigt att det går illa för Europa…” ”Så många av mina belgiska vänner som är här och hälsar på blir verkligen imponerade av Sverige. Sedan kan det förstås vara lite, vad ska jag säga, ‘speciellt’ att fatta ett beslut som chef på ett svenskt företag.”  Hur då ”speciellt”, trögare och långsammare menar du? ”Jag tyckte det i början och har väl sagt något åt det hållet i en intervju också. Men för det vill jag be om ursäkt till alla svenskar! För jag har förstått hur det fungerar nu. När man tar ett kollektivt beslut i Sverige är alla människor involverade.  Ämnet är uppe på bordet och alla kan säga sin åsikt. Sedan försvinner man för att samlas igen någon vecka senare för att då ta beslutet, dessutom snabbt och ofta smärtfritt. Det behövs två steg, men skulle man pusha en svensk så blir de defensiva och på sin vakt. Jag gillar den här vägen. I Belgien och många andra länder tar man först ett beslut, sedan börjar man prata. Det blir sällan bra.”  Ronnie Letens nätverk  Atlas Copco har varit en viktig plantskola för svensk verkstadsindustri och Ronnie Leten har kontakt med flera gamla kolleger som gått vidare. Hans företrädare, Gunnar Brock, är i dag styrelseproffs inom Investorsfären och sitter, förutom i just Investors styrelse, bland annat i Mölnlycke och Stora Enso. Alfa Lavals vd Lars Renström och Johan Molin på låsjätten Assa Abloy är andra före detta ”Atlasmän” som ingår i nätverket. Här finns även Björn Rosengren som nyligen slutade som chef för bolagets affärsområde Anläggnings- och gruvteknik för att bli högste chef på finska Wärstsilä.  En annan tidigare kollega är Bengt Kvarnbäck, i dag styrelseordförande på Ålö som tillverkar redskap för traktorer. Ronnie Leten blev i våras invald som vice ordförande i Electrolux styrelse. Den som håller i klubban här är Marcus Wallenberg. Här träffar han också regelbundet bolagets vd Keith McLoughlin.  I sin egen styrelse diskuterar han gärna utmaningar med ordföranden Sune Carlsson, Ulla Litzen som sitter i Investors ledning och tidigare SSAB-chefen Anders Ullberg.

PONTUS HERIN   

FAKTARUTA:

VA BÖRS Atlas Copco  Av de stora verkstadsbolagens aktier har Atlas Copco gått allra bäst under de senaste åren. På tre år har den stigit med 93 procent, vilket är bättre än Alfa Laval, Sandvik, SKF, ABB och Volvo. Även ett år bakåt i tiden kommer den ut som etta. Analytikerna är också hyfsat positiva till aktien i framtiden, tio rekommenderar köp i aktien mot sex säljrekar. Det som attraherar är framför allt den stabila servicedelen som fungerar som en kudde i dåliga tider. Bolagets historik av god lönsamhet är en annan viktig faktor.      Efter ett bra första kvartal med framför allt en urstark orderingång pekar den genomsnittliga prognosen för i år på att bolaget växer med 12 procent. Det är långt över bolagets mål på en tillväxt på minst 8 procent, inklusive förvärv. Prognosen är en vinstmarginal på knappa 21 procent. Det ger ett p/e-tal på 12 baserat på årets vinst. Med det har bolaget en högre värdering än Sandvik, SKF och Volvo, men lägre än Alfa Laval. Historiskt sett brukar bolaget ha en något högre värdering än snittet bland verkstadsjättarna på börsen.

 

Namn: Ronnie Leten.  Ålder: 56 år.  Familj: Fru och två söner.  Bor: Lägenhet utanför Stockholm.  Utbildning: Civilekonom, Universiteit Hasselt i Belgien.  Karriär: Atlas Copco affärsområde kompressorteknik. Diverse chefsbefattningar 1985-1999. Chef divisionen industrial air 2001a ”2006. Chef affärsområde kompressorteknik 2006-2009. Vd Atlas Copco 2009- .  Intressen: Cykling, golf och litteratur.