rickard gustafson

PERSONPORTRÄTT: RICKARD GUSTAFSON – Här är SAS hemliga plan

Den nye SAS-chefen Rickard Gustafson fick en flygande start med en kvartalsrapport som överträffade alla förväntningar. För Veckans Affärer avslöjar han sin hemliga strategi för att ge SAS ytterligare luft under vingarna.

När Rickard Gustafson öppnar juicen på frukostbrickan skvätter den till. ”Att det alltid ska vara så svårt att öppna de här plastförpackningarna”, suckar han, torkar upp på bordet framför sig och skrattar sedan till åt sig själv. ”Att flyga har blivit som en sjuka sedan jag fick det här jobbet. Jag har blivit besatt av alla detaljer, allt ifrån hur maten smakar till hur sätena känns och till och med de här plastförpackningarna. Men mest tänker jag på hur vi hanterar våra kunder, inte minst lyssnar jag alltid väldigt noga på vilken information vi ger till passagerarna.”  Vi sitter på morgonflyget till Umeå. Rickard Gustafson ska för första  gången träffa sina medarbetare i Örnsköldsvik där SAS samlat en stor  del av sin kundsupport. Men dit har SAS slutat flyga.  Det har gått ett halvår sedan Rickard Gustafson tillträdde sin post  och han ”börjar bli varm i kläderna”. Också mer igenkänd, åtminstone  bland SAS-folk. När vi steg på planet, före alla andra passagerare,  hade hela kabinpersonalen radat upp sig för att byta några år med sin  vd. Det kändes överflödigt att han presenterade sig med sitt namn.  ”Jag väljer alltid att göra så, det är ett bra sätt att bryta isen  på. Den här typen av samtal är givande och vid tillfälle försöker jag  alltid prata med personalen. Många är nyfikna och har många frågor,  kanske vill de höra ‘the true story’ bakom en nyhet som de läst om i  tidningen. Jag brukar ofta bli inbjuden att sitta i cockpit också.”  Med en karriär inriktad på finans och försäkring, senast som vd för  försäkringsjätten Codan/Trygg-Hansa, höjde många på ögonbrynen när  Rickard Gustafson förra hösten presenterades som högste chef för den  nordiska flygjätten. Han saknade erfarenhet från flygindustrin och  var helt okänd bland journalister och analytiker.  Med ständiga förluster, nyemissioner och minskade marknadsandelar tillhör jobbet som vd för SAS definitivt en av de största utmaningarna på Stockholmsbörsen. Jobbet är också extra tufft eftersom det kräver så många färdigheter. En strategisk skicklighet behövs för att positionera bolaget på den allt snårigare branschkartan med lågprisbolag och klassiska nätverksbolag som närmar sig varandra. Det behövs hårda nypor för att genomföra ständiga kostnadsbesparingar och stå upp i striderna med 37 olika fackförbund.  Men samtidigt bör en SAS-chef vara en utåtriktad kommunikatör som kan ingjuta mod i en tilltufsad organisation. Ett flygbolag är ju trots allt främst i serviceindustrin där personalen är viktig. Hittills har Rickard Gustafson hållit en låg profil och det är för tidigt att säga om han kan axla alla krav. Hans bakgrund pekar på att han i alla fall har en styrka. ”Rickard är väldigt analytisk och duktig på siffror. Men frågan är om  han klarar av att skapa ‘go’ i en organisation som SAS”, säger en  nära medarbetare på Codan/Trygg-Hansa till Veckans Affärer.   Klart är att Rickard Gustafson i alla fall har fått en flygande start på sin nya post. I förra veckan kom SAS delårsrapport som slog alla förväntningar och börskursen tog ett skutt på hela 21 procent, under en annars trist börsdag. Bolaget redovisar en vinst för det andra kvartalet på drygt 700 miljoner kronor, klart över analytikernas prognoser.  Viktigt för Rickard Gustafson är att ett starkt kassaflöde bidrar  till att bolagets balansräkning ser mindre ansträngd ut. En siffra  som stack ut i rapporten var att antalet trafikanter under kvartalet  ökade med hela 1,1 miljoner jämfört med samma period i fjol. Men  viktigast av allt var att Rickard Gustafson nöjt kunde meddela att  bolaget håller fast vid sin prognos för helåret om ett positivt  resultat, ”om inget oförutsett händer och om konjunkturen inte  radikalt förändras”.  Det är en viktig brasklapp, historiken visar nämligen att  oförutsägbara händelser – som askmoln eller flygolyckor – drabbar  flygbolagen kontinuerligt. Konjunkturen är förstås just nu i ett  osäkert läge och slår vid nedgångar hårt på affärsresandet.   Men ändå, det är den största kvartalsvinsten på tre år och frågan är  om det nu har vänt för SAS. På riktigt. Det är för tidigt att säga.  Bolaget har kvar sina stora utmaningar – numera närmast  söndertröskade faktorer – som stenhård konkurrens från lågprisbolag,  kapacitetsöverskott i industrin och höga bränslepriser. Bara för att  nämna några. Det här gäller förstås inte bara SAS utan hela  branschen. Under de senaste tio åren har flygindustrin totalt sett  bara nått lönsamhet under två år. Flera bolag har försvunnit och  andra har köpts upp.   ”Min bedömning är att den här trenden med uppköp och sammanslagningar  kommer att fortsätta. Men jag tror också på fler rena samarbeten  mellan flygbolag där intäkter på en viss marknad delas mellan olika  flygbolag. Vi har ett sådant samarbete med Lufthansa, men jag ser  gärna fler. Om vi ska prata stora branschtrender tror jag också att  vi kommer att få se asiatiska bolag växa i hela världen. Den  utvecklingen har redan börjat, men är bara i sin linda.”  Många analytiker som följer SAS anser att Rickard Gustafsons verkliga  uppdrag är att göra bolaget attraktivt för en försäljning och då till  tyska Lufthansa som tidigare visat sig intresserat av den nordiska  flygjätten. Huvudägarna, de skandinaviska länderna, har satt upp  bolaget på säljlistan. När det här eviga, men oundvikliga, ämnet  kommer upp säger han som väntat att det är en ägarfråga. Men han  erkänner samtidigt att han tänker på det.  ”Visst gör jag det, men jag kan bestämt säga att jag inte jobbar  annorlunda för det. Mitt uppdrag är att göra bolaget lönsamt, punkt  slut. Men jag tycker att allting hör ihop, jag menar om vi inte  lyckas nå lönsamhet kommer SAS aldrig att bli attraktivt för en ny  ägare. Vi kan inte räkna med några fler nyemissioner utan måste klara  oss själva, behålla vår plats på marknaden och forma vårt eget öde.”  Men är Lufthansa verkligen intresserat i dag?  ”Jag kan ju konstatera att Lufthansa redan är stora i Norden så ett  köp av SAS är kanske inte ett självklart val för dem. Men det här är  inget som jag vill spekulera i, det enda jag vet är att det inte förs  några diskussioner just nu.” SK 024 landar i Umeå klockan 9.02. Rickard Gustafson, som sitter vid  ett fönster på en av de främre raderna, sneglar på sin klocka och kan  nöjt konstatera att planet till och med ligger lite före tidtabellen.  De senaste åren har SAS varit Europas punktligaste flygbolag – i juli  till och med bäst i världen – och för Rickard Gustafson är det kanske  det allra viktigaste kvittot på att SAS är på väg åt rätt håll.   ”I mitt förra jobb flög jag väldigt mycket mellan Stockholm och  Köpenhamn och förseningar var mer regel än undantag. Det som störde  mig mest var att SAS inte verkade ta problemen på allvar. Men så  kände jag att man kraftsamlade för att vända trenden och allt blev  annorlunda. Punktlighet betyder mycket mer än att bara passagerarna  kommer fram i tid. Det ger nöjda kunder och det smittar av sig på  personalen som får en annan inställning mot kunderna som blir ännu  mer trogna. Det blir en positiv spiral.”  Sträckan Stockholm-Umeå är ett typiskt exempel på vad som har hänt på  flygmarknaden under det senaste decenniet. Från att SAS länge haft en  monopolställning på rutten så konkurrerar det numera med de nischade  lågprisbolagen Norwegian och Malmö Aviation. SAS är därmed tvunget  att följa med i ett brutalt priskrig. Stora reklamskyltar på Umeå  flygplats från de olika bolagen visar att de lägsta priserna börjar  på 299 kronor. För samma summa går det inte ens att parkera bilen i  fyra timmar i parkeringshuset vid Arlanda.  ”Det säger sig självt att det är vansinnigt och att det inte går att  fortsätta att pressa priserna på det här sättet. Det har i flera år  pågått massiva besparingar i hela industrin. Men det intressanta är  att alla besparingar har kommit konsumenterna till gagn och inte  blivit vinster hos bolagen. Det är ovanligt för en industri.”  ”Det är en för viktig industri för hela samhället för att den ska  fortsätta att gå på knäna. Om vi tittar på hela kedjan så är alla  andra lönsamma: flygtågen, tillverkarna av flygplan, flygplatser och  säkert också parkeringshusen. Men flygbolagen sliter ont och blöder.  Det kommer att förändras. Branschen kommer inte att nå höga  marginaler men någon gång måste det stabiliseras på en viss nivå.”  En viktig förklaring till att SAS resultat var så mycket bättre än vad analytikerna trott i den senaste rapporten var att de underskattat bolagets besparingar under kvartalet. Sparprogrammet Core SAS, som nu nästan är klart, har på tre år minskat SAS kostnader med hela 7,6 miljarder kronor vilket motsvarar i genomsnitt 23 procent per flygstol.  En jämförelse med konkurrenter som Lufthansa och British Airways  visar att SAS därmed fått en attraktiv kostnadsbas. Däremot finns det  ett fortsatt gap till lågkostnadskonkurrenter som Ryan Air och  Norwegian som naturligtvis har en stor fördel i att ha byggt upp sina  bolag från ”scratch” med effektivare organisationer, lägre löner och  modernare plan jämfört med de gamla monopolen.  Rickard Gustafson menar att kontinuerliga besparingar kommer  fortsätta att vara en självklarhet i SAS. Om det blir några nya  sparprogram, eller hur stora summor det handlar om, vill han inte gå  in på. Bolagets ordförande, Fritz Schur, sade i en intervju i somras  att bolaget måste spara runt 800 miljoner kronor per år.   Måste SAS helt stänga gapet mot lågprisbolagen?  ”Nej. Vi kan inte ha en kostnadsnackdel mot våra konkurrenter.  Däremot kan vi och kommer vi att vara dyrare än lågprisbolagen därför  att vi ger mer. Men vi måste bli bättre på att visa vad resenärerna  får för pengarna. Frågan om kostnader hör ihop med diskussioner om  priser och det är en central fråga för mig. Det gäller här att skilja  på olika rutter. Till stora städer i Europa där människor åker vidare  är SAS ett typiskt nätverksbolag och då handlar det om att göra allt  smidigt för kunden med anslutningar, lounger och annat. Allt ska bara  flyta och kunden kunna känna sig avslappnad.” ”Men på resor från plats A till B, som Stockholm-Umeå, är priset  väldigt avgörande. Men även här spelar andra faktorer in som hur  frekventa avgångar vi har och hur väl vi tar hand om kundens tid vid  incheckning, snabba köer med mera.”  Så svaret är att ni kan vara dyrare. Hur mycket dyrare?   ”Det finns en gräns förstås. Jag har studerat utvecklingen i USA, som  ligger före Europa, och där har priserna stabiliserat sig på en nivå  där nätverksbolagen har runt 20 procent högre priser. Det är nog  rimligt för Europa också, men här är skillnaden fortfarande större.”  Den här uppdelningen i flygindustrin mellan nätverksbolag och lågprisbolag börjar bli alltmer diffus. Lågprisbolagen lockar affärsresenärer och bolag som SAS och Lufthansa satsar på prismedvetna fritidsresenärer. Dessutom pratar lågprisbolagen ofta om att börja erbjuda långa rutter, så kallade interkontinentalflygningar. Alla blir mer lika varandra och samlas i mitten av spelfältet så den stora strategiska frågan för Rickard Gustafsson är förstås var SAS ska vara. En ny strategisk plattform för bolaget ska presenteras i höst. För Veckans Affärer berättar han redan nu om de stora dragen. Han menar att det blir en ”evolution och ingen revolution”, där fortsatt fokus blir på affärsresenärer och den nordiska marknaden. ”Men det kommer samtidigt att bli nya komponenter. För det första är  det omöjligt för SAS att ignorera att det segment som växer på  flygmarknaden är fritidsresor. Och jag vill ju att bolaget växer. Här  kan vi behöva investera för att bygga upp vår kompetens och bli lika  duktiga som vi är på affärsresor.”  En annan viktig del i SAS nya strategi är att förnya bolagets flotta.  I juni meddelade SAS att det ska fasa ut två omoderna modeller och  ersätta dem med nyare plan som drar mindre bränsle och som ger SAS en  bättre struktur på sin flotta. Det har talats mycket om SAS  åldersstigna flotta så inte minst på börsen var nyheten efterlängtad.  Men Rickard Gustafson tycker att problemen har varit överdrivna.  ”Helt klart. I vår flotta för korta och medellånga flygningar är  redan 70 procent av planen av den senaste generationen. Om tre år ska  det bli 100 procent. När Björn Kjos (Norwegians vd, Veckans Affärers  anm.) gör en stor sak av sin ‘värdefulla flotta’ så ska man komma  ihåg att han har en motsvarande andel plan i den äldre gernationen  och alltså också kommer att behöva byta ut dem.”   Andra delar av SAS nya strategi är, enligt Rickard Gustafson, att optimera bolagets prisstrategi i den allt snårigare konkurrensbilden. Jag påpekar att det är något som SAS pratat om i minst tjugo år. ”Ja, så är det. Men nu är det allvar!”  Men generellt känns det som att mycket av det du talar om borde ha  gjorts tidigare?  ”Jag vill inte kritisera tidigare ledningar. Jag vet för lite och det  är alltid enkelt att se saker i efterhand. Och det är lätt att glömma  att för två år sedan handlade det om att få bolaget att överleva.  Allt annat var ointressant.”  SAS kundcenter i Örnsköldsvik ligger i ett nytt kontorshus precis vid  vattnet och granne med ishallen där stadens stolthet Modo spelar sina  hockeymatcher. Här arbetar knappt nittio anställda med bland annat  försäljning och support mot företag och viktiga privatkunder. I sin  spariver har SAS sålt av och outsourcat många delar och det var också  nära att de här funktionerna lades ut på entreprenad.  ”Men att serva våra viktiga kunder är så viktigt att vi ville ha  kontroll på det. Jag är glad att vi har behållit de här funktionerna  som är en del av vår kärnverksamhet.” ”Generellt är resan med alla försäljningar av SAS-delar avslutad. Nu  handlar det om att kapitalisera på det vi har”, förklarar Rickard  Gustafson samtidigt som han går runt mellan de olika avdelningarna på  det moderna kontoret där alla sitter i öppet landskap.  ”Vi tar emot ungefär 29 000 samtal i månaden här”, säger  kontorschefen Christer Nederstedt som visar runt sin högste chef och  presenterar medarbetarna. Rickard Gustafson har inga möten  inplanerade under dagen, det här är ett typiskt motivationsbesök där  det viktigaste är att SAS-vd:n visar upp sig och får träffa sin  personal. Senare ska han även svara på kunders frågor via SAS  Facebooksida och träffa en reporter från den lokala Örnsköldsviks  Allehanda.  Rickard Gustafsson skakar hand med alla han kommer åt på kontoret,  presenterar sig med sitt namn och ställer frågor. ”Hur går det till  när ni säljer?” ”Vad har ni för öppettider?” ”Vilka typer av frågor  är de vanligaste?” Christer Nederstedt föreslår att han ska lyssna på ett samtal så  Rickard Gustafson sätter på sig ett par hörlurar och lyssnar  uppmärksammat på hur kunder frågar om sina bonuspoäng, bokar om resor  och vill ha pengar tillbaka för inställda flygturer.  ”Börjar resorna till Shanghai att fyllas på?”, frågar han Camilla  Svensson som jobbar på en avdelning som ansvarar för gruppbokningar.  ”Ja, det är full fart. Vi hoppas att det fortsätter”, säger hon.  ”Det hoppas vi alla!”  Det är i mars nästa år som SAS drar i gång linjen Köpenhamn-Shanghai.  Det är andra gången som SAS öppnar en linje till den kinesiska  metropolen (bolaget slutade att flyga dit 2007) och förväntningarna  är stora. Även från SAS-analytikernas sida.  Just de så kallade interkontinentallinjerna – eller snarare bristen  på dessa – har varit ett sorgebarn för SAS. Lönsamheten på de här  linjerna är vanligtvis god. För Lufthansas del är det till exempel de  rutterna som är förklaringen till att bolaget kan visa svarta  siffror. Och Finnairs framgångar det senaste decenniet kan nästan  helt förklaras av de lönsamma linjerna mellan Helsingfors och Asien.  Men för SAS del står interkontinentaltrafiken bara för 20 procent av  omsättningen.   Var det inte ett strategiskt misstag av SAS att inte satsa mer på Asien tidigare?  ”Jag är inte så säker på det. Skandinavien är för litet och ligger geografiskt för långt bort. Visst, Finnair har varit duktigt, men Finland ligger närmare Asien och den lilla skillnaden är faktiskt betydelsefull eftersom de kan ‘vända’ planen inom ett dygn och därmed utnyttja planen mycket mer effektivt.”  Rickard Gustafson vill öka den här andelen. Förutom Shanghai har linjen Oslo-New York nyligen öppnats och han säger att SAS räknar på nya rutter. ”Om det finns underlag för att bli lönsamt, då öppnar vi. Vi är helt öppna för alla möjligheter. Det behöver inte vara linjer från Köpenhamn utan lika gärna från Oslo eller Stockholm. Jag behöver inte ta några politiska hänsyn.”  Han tar upp det självmant utan att ha fått en fråga. Men att som  SAS-chef inte tänka på politikers eventuella viljor är omöjligt och  ämnet är oundvikligt. Kastrups ställning som SAS-hubb har gjort att  bolaget är viktigare för Danmark än för Norge och Sverige vilket  påverkat staternas inställning till det gemensamägda flygbolaget,  till exempel vad gäller en eventuell försäljning. Lägg därtill att  länderna har olika företagskulturer, arbetsmarknad och fackförbund.  Helt säkert har Rickard Gustafsons erfarenheter från både svenskt och  danskt näringsliv bidragit till att han fått jobbet.  ”Det är i alla fall en stor fördel i mitt jobb i dag. SAS utgjordes  ju tidigare av olika landsbolag och det har gjort att det smugit sig  in landsvärderingar. Det är något som vi måste bryta ned, det är  otroligt viktigt att SAS uppfattas som ett enhetligt bolag med samma  erbjudanden var du än är. Dessutom är det ju viktigt för alla  flygbolag att ruttplaneringar, bagagehanteringar och allt sådant  fungerar perfekt. Då måste SAS fungera som en enhet där det bara  finns ett enda sätt att arbeta på.”  ”Visst, jag vet att man pratat om det här tidigare, men den här  processen ska accelereras.”  Hur stort problem är det att anställda tjänar olika i olika länder?  ”Inget problem alls. Alla internationella bolag lever ju med det. Om till exempel en svensk vill arbeta i Norge för att få en högre lön så flytta dit då. Men kom ihåg att det också kostar mer att leva i Norge.”  Hur ser du på SAS evigt återkommande konflikter med de olika facken?  ”Som många utomstående hade ju jag också en uppfattning om facken.  Men det jag ser idag är att det finns ett ansvarstagande och jag vill  modernisera samarbetsformerna. Jag vill ha en löpande och öppen  dialog under året. Vi måste veta var vi står hela tiden för att  undvika att det blir några stora överraskningar och att vi inte bara  träffas en gång om året och allt ställs på sin spets. Det är så det  skapas konflikter. Men det är klart, det är förstås komplext för ett  bolag att ha 37 olika fackförbund att prata med…”  Innan Rickard Gustafson lämnar kontoret i Örnsköldsvik får han en  present av personalen. Det är en Modotröja med ”GUSTAFSON” på ryggen  under siffran 21, den lokala legenden Peter ”Foppa” Forsbergs gamla  nummer.  Han tackar artigt, säger skrattande att han hejar på Leksand och  viker ned tröjan i väskan innan han säger hej då. Den som väntar på  att han ska sätta på sig tröjan och hålla ett brandtal väntar  förgäves. Det är kanske ingen estradör Ö la Janne Carlzon som SAS har  fått. Men inte heller någon butter typ utan helt klart trevlig och  nyfiken. Och en skarp analytiker och ”siffernisse” kanske är just vad  SAS behöver just nu. Intresset för service finns också där och  Rickard Gustafson pratar gärna och ofta om ”mjuka” faktorer och  värdet av en engagerad personal.   Vädret har blivit sämre under dagen och det är åska längs Norrlandskusten. När planet från Umeå till Stockholm visar sig vara försenat med en halvtimme pratar han återigen om hur viktigt det är med information. Han vet av egen erfarenhet hur frustrerande det är för en resenär att inte bli informerad om vad som händer.  Det verkar uppenbart att även besättningen på flygplanet känner till den här hjärtefrågan hos deras nye vd. När en steward för femte gången upprepar hur ledsen han är för förseningen och att ”det är svårt att göra någonting åt vädrets makter” är det svårt att hålla sig för skratt. För det kan väl inte ha något att göra med att en viss person finns  med på planet?   Rickard Gustafsons nätverk  Utlänningarna Rickard Gustafson har på sina senaste positioner mest verkat utanför Sverige, därför är hans nätverk internationellt. Som vd på Codan/Trygg-Hansa arbetade han nära styrelseordföranden Vagn Sörensen, en person som han kan diskutera flygbranschen med eftersom Vagn Sörensen varit vd på Austrian och arbetat i nära tjugo år på olika ledningspositioner i SAS. Från tiden på Codan känner han också styrelsemedlemmen Lars Nörby Johansen, en av Danmarks tyngsta styrelseproffs. I vårt sydliga grannland känner han även Stine Bosse, tidigare koncernchef på Tryg Veste och ofta utsedd till landets märkigaste näringslivskvinna. Bland internationella kontakter finns tungviktare som Ferdinando Beccalli-Falco, chef för GE i Europa. Samt Andy Haste, vd på den brittiska försäkringsjätten RSA Group.  Svenskarna I Rickard Gustafsons svenska nätverk finns i första hand människor från försäkringsbranschen. Torbjörn Magnusson är koncernchef i If och dessutom ordförande i Svenska Försäkringsförbundet. Här finns även Anders Mossberg, mångårig chef för SEB:s livverksamhet och i dag senior rådgivare till koncernchefen Annika Falkengren. Från tiden i försäkringsbranschen känner han även Sara McPhee, vd i pensionsjätten SPP, och därmed en av de viktigaste dolda makthavarna i svenskt näringsliv. Han bollar också gärna utmaningar med Tommy Persson, före detta  ordförande i sjunde AP-fonden.  

PONTUS HERIN

 

FAKTARUTA:

Namn: Rickard Gustafson.  Ålder: 47 år.  Bor: Villa norr om Stockholm.  Familj: Fru Christina och två söner, 13 och 16 år.  Utbildning: Civilingenjör industriell ekonomi från Linköping tekniska högskola 1989.  Karriär: Konsult Andersen Consulting 1989-1996, olika ledande positioner GE Capital 1996-2006, koncernchef Codan/Trygg-Hansa 2006-2011, Vd SAS 2011-  Lön: Cirka tio miljoner kronor per år.  Intressen: Båtliv, motionera.   Läser: Gärna svenska deckare, för tillfället en serie av Anders  Jallai.

 

SAS stor förlorare 

För ett år sedan fanns SAS-aktien på en lista i VA över stora förlorare på börsen som nu var värda en chansning. Det visade sig vara väl tidigt, sedan dess har aktien halverats. Och på tre år har aktien fallit med hela 85 procent och tillhör därmed börsens absolut sämsta.  Analytikerna har länge haft en njugg inställning till SAS. I dag har  bara tre av elva analytiker en köprekommendation. Det är ändå fler än  under 2009 då bara en ynka analytiker höll fast vid köp. Riktkurserna  för bolaget ligger i dag mellan 10 och 21 kronor. Osäkerheten kring  bolaget är därmed fortfarande stor. Men analytikerna köper ändå  Rickard Gustafsons prognos om vinst i år. Snittprognosen ligger på  ett rörelseresultat på 620 miljoner kronor i år. Därmed handlas  aktien till p/e-tal 13.

 

Färgstarka SAS-bossar vi minns 

Kan Rickard Gustafson axla manteln från sina föregångare?   Här är fyra välkända och profilstarka män som styrt det skandinaviska flygbolaget under de senaste trettio åren.  1981-1993 Charmknutten  Jan Carlzon gjorde om bolaget från ett ingenjörstungt ”transportbolag” till ett servicebolag. Han insatser för att införa nya tankesätt fick stor uppmärksamhet, inte minst på grund av ”SAS-Janne” själv som med sin utstrålning charmade medierna, finansmarknaden och inte minst personalen.  1994-2001 Stenansiktet  Jan Stenberg var på många sätt Jan Carlzons motsats. Den tidigare Ericsson-chefen uppfattades ofta som butter, men också med ett imponerande intellekt. Som chef var han en tuffing och väldigt detaljorienterad.  2001-2006 Otursgubben  Jörgen Lindegaard hade fem tuffa år på SAS då flygbolaget drabbades av smäll efter smäll. Terrorattacken den elfte september 2001 och lågkonjunkturen slog hårt mot flyget och SAS som dessutom var tvunget att tampas med Maerskskandalen och olyckan i Milano.  Det tvingade den trevlige dansken på defensiven.   2007-2011 Kämpen  Mats Jansson lyckades dra in elva miljarder kronor till SAS i två nyemissioner och lär bli känd som den som räddade bolaget. Dalmasen Jansson, med bakgrund i detaljhandeln, är lättsam och pratsam och fick mycket sympatier. Men kritikerna pekar på att han var strategiskt hattig.