petert nilsson

PERSONPORTRÄTT: PETER NILSSON – Tillbaka till golvet

Trelleborg är ett av våra mest anonyma verkstadsbolag, men vd Peter Nilsson rankas som en av Sveriges mest lovande toppchefer. Veckans Affärer har mött en vd som anser att ledarskap fäller avgörandet i en knivskarp konkurrens.

Inte sällan slås man av hur lugnt det är på svenska huvudkontor.  Till och med de stora multinationella bolagens högkvarter kan ge ett  sövande intryck, utan spring eller sorl. Verkstadsbolaget Trelleborg  är inget undantag, den stora receptionshallen, naturligtvis inramat  av ett grått golv av gummi, är tom sånär som på en ensam  receptionist.   Samma sak i det lilla showroomet på samma plan som visar hur bolagets  olika gummiprodukter skyddar och tätar allt från flygplan och  rymdsonder till klockor och bilar.  Förklaringen är förstås att huvudkontoren har mist sin centrala  position som bolagens hjärta och pulsåder. Det är inte här det händer  längre.  ”Ska jag vara krass så blir ett globalt bolag som Trelleborg mer och mer virtuellt. Vi har i dag typiska huvudkontorsfunktioner på helt andra platser och i andra länder. Vi har till exempel affärsområdeschefer som sitter i USA, Tyskland och Italien. Så var det inte tidigare, men nu fungerar det bra, som i de flesta stora verkstadsbolag kör de sina egna divisioner självständigt och behöver ingen daglig ledning”, förklarar Trelleborgs vd Peter Nilsson när vi träffas i ett av konferensrummen på första våningen i fyravåningshuset som varit både fabrik och utvecklingscenter, men som sedan fyra år fungerar som bolagets huvudkontor. Det är huvudbyggnaden i det gytter av typiska fabrikshus i rött tegel, i industriområdet i centrala Trelleborg, där gummifabriken en gång bildades för över hundra år sedan.  I dag tillverkas på orten bland annat spengummin för mjölkning och speciella gummimaterial till bromsskivor som minskar ljudet när du bromsar en bil. Men av de över 5 000 anställda som en gång arbetade på det anrika fabriksområdet finns bara drygt 400 personer kvar. Ändå förknippas staden fortfarande med sitt bolag som kort och gott går under namnet ”Gummit” bland invånarna.  Peter Nilsson är ändå noga med hålla en viss distans. När han ska fotograferas vill fotografen att de ska åka upp på det högsta fabrikstaket där Trelleborgs logotyp sitter som ett stort landmärke. Men Peter Nilsson och bolagets informatörer är tydliga med att de inte vill ställa upp på bilder där han, som en lokal pamp, tittar ned på ”sin stad”. Det ger fel signaler går resonemanget (och det var heller inte så fotografen hade tänkt sig). ”Men jag tror att förhållandet är mer speciellt för trelleborgarna än  för oss som jobbar här. Jag tror inte att mina medarbetare ser sig  som representanter för staden. Men missförstå mig inte nu. Vi har  våra rötter och historia här så staden är viktig för bolaget och vi  ställer också upp för Trelleborg när vi kan, som sponsor av idrott  och annat”, säger Peter Nilsson som själv bor i Helsingborg, tio mil  norrut.  I Trelleborg är 85 av de 100 högsta cheferna icke svenska. Peter  Nilsson hävdar att bolaget på den punkten är mer internationellt än  de flesta av sina svenska stora verkstadskolleger. Han pekar också  vid flera tillfällen under intervjun på att det skett en ”dramatisk”  förändring av bolagets geografiska närvaro under de senaste fyra, fem  åren och uppfattningen att Trelleborg är hopplöst efter i Asienracet  stämmer inte.   Peter Nilsson nämner också andra missuppfattningar kring Trelleborg, som att bolaget är extremt råvaruberoende, att de säljer enkla produkter med ett lågt teknologinnehåll samt att Trelleborg har svaga finanser. Och som journalist vet jag att Trelleborg är mindre känt än verkstadskolleger som Atlas Copco, Sandvik, SKF och Alfa Laval. Visserligen är bolaget mindre än många av dem, men säkert spelar även  platsen för huvudkontoret – en bra bit ifrån Stockholm – en roll.  Liksom att bolagets kärnprodukter, en uppsjö av olika komponenter och  lösningar baserade på så kallade polymera material, inte är helt  enkla att förstå.   ”I det stora flödet där investerare och analytiker sitter framför Bloombergskärmar och skannar flera tusen bolag inser jag att Trelleborg kan försvinna därför att vi är svåra att förstå. Samtidigt ska jag inte klaga, man får den uppmärksamhet man förtjänar. Trelleborg är världsledande inom många av våra segment men våra  produkter är ibland svårare att förstå än andra bolags produkter och  vi kan bli bättre på att förklara vad Trelleborg erbjuder. Sen är  många andra svenska verkstadsbolag ledande på global basis och har  kommit längre än oss. Jag har jätterespekt för dem och vår motivation  är att bli lika bra som dem. Det är vi på god väg att bli.”  Peter Nilsson brukar slentrianmässigt beskrivas som en av de unga,  lovande toppcheferna i industrin. Inte så konstigt för någon som vid  36 års ålder blev chef för Trelleborgs största affärsområde,  Trelleborg Engineered Systems, och vid bara 38 års ålder tog över  efter Fredrik Arp som koncernchef.  Men som 45-åring är han inte purung längre och ordet lovande är heller inte helt passande. Efter sex år på vd-posten har Peter Nilsson har bevisat sig och pekas numera istället allt oftare ut som en person på topprekryterarnas listor, redo för ”nya större utmaningar”, som det heter. Men den direkta frågan om han kan tänka sig att gå vidare i karriären känns mest pliktskyldig. Som väntat slår han fast att han inte tänker i de banorna, att han trivs ypperligt där han är, har många utmaningar kvar och så vidare. Det vanliga alltså.  Fast när vi kommer in på vad som gör honom attraktiv, hans styrkor  som ledare och vad som utmärker den nya generationens ledare i  industrin så överraskar han desto mer. För det är ju så att de flesta  börs-vd:ar kan prata hur länge som helst om marginaler, tillväxt och  nettoskulder, men är betydligt mer ovilliga att fördjupa sig kring  deras dagliga arbete. Alltså hur de i vardagen leder sina företag och  chefar över människor. Peter Nilsson har tvärt om en hel del att säga  om detta.   ”Jag tror att min generation är prestigelös på ett annat sätt än  tidigare vd:ar. För mig är det självklart och viktigt, prestige lägger bara en massa hinder i vägen. Visst behöver en organisation ha en viss hierarki, men det ska vara en hierarki utan prestige. Sedan måste man ju som chef vara rak och kunna fatta beslut. Och hur det görs är olika i olika länder. I Frankrike och Kina måste du till exempel vara tydligare i ditt ledarskap än i Sverige. I Tyskland får du acceptera att man skriker till varandra på möten för att sedan efter mötet vara vänner som vanligt igen. Så går det inte till i Sverige”, skrattar Peter Nilsson och tänker efter en stund. ”Men egentligen är det där med ledarskap ganska enkelt. Oavsett var i världen du är handlar det om att bygga relationer, att visa andra människor respekt för deras kunskaper och vinna andras respekt därför att du själv har kunskaper. Sedan löser sig det mesta”, slår han fast.  När Veckans Affärer pratar med medarbetare och före detta Trelleborgare (det finns anmärkningsvärt många sådana på toppositioner i näringslivet som framgår av Peter Nilssons nätverk) så dyker just ordet ”prestigelös” upp. Andra omdömen om Trelleborgs vd är hans rastlöshet. Men framför allt vittnar flera om hans genuina intresse för Trelleborgs produkter och dess värde för kunden, på nästintill nördig detaljnivå. ”Det stämmer, jag är väldigt tekniskt intresserad. Jag är ingenjör och har min bakgrund ute i verkligheten nära kunderna. Sedan är jag nog nyfiken till min natur, i alla fall är jag väldigt nyfiken på vad våra polymerer kan göra tillsammans med andra material, hur de kan förbättra andra företags produkter och hur de tillverkas. Ibland skapar det diskussioner när jag lägger mig i detaljer för mycket.”  Peter Nilssons företrädare, Fredrik Arp, var finansiellt slipad och erkänt skicklig på att lägga upp de breda strategierna. Peter Nilsson betonar att han har koll på nyckeltalen och vart bolaget är på väg men beskriver sig samtidigt som mer intresserad av själva produkterna och lösningarna, organisationen och människorna på bolaget. Jag föreslår att just de här egenskaperna utmärker den nya, unga generationens ledare, som håller på att ta över verkstadsbolagen.   Peter Nilsson håller med och har en teori vad det beror på.  ”Konkurrensen i industrin i dag är så global och så tuff att det inte längre finns några lätta pengar att tjäna. Därför blir verksamhetsförståelse ända ner på detaljnivå ännu mer viktigt. Det räcker inte längre med att fatta några intelligenta strategiska beslut på helikopternivå, eller göra några bra företagsaffärer för att lyckas, utan det handlar om att fatta rätt operativa beslut ända ned på minsta enhet. Är du inte bäst överallt så är det svårt att tjäna pengar. På det sättet kan man kanske säga att världen blivit mer rättvis”, säger Peter Nilsson och tänker efter en stund. ”Men oavsett om det utgör det nya moderna ledarskapet så passar det i  alla fall bra för den fas som Trelleborg befinner sig i.”  För att förstå vad Trelleborg är i dag är en kort historik på sin plats. Trelleborgs Gummifabrik grundades i början av det förra seklet av av Henry Dunker, vars ättlingar fortfarande kontrollerar bolaget genom Dunkerstiftelsen. Trots att bolaget tillverkade enklare produkter än andra svenska verkstadsbolag så gick försäljningen av bildäck, regnkläder, gummistövlar med mera tillräckligt bra för att även Trelleborg skulle ge sig ut i världen på 1950-talet. Framgångarna fortsatte och med det viljan att bli något annat än bara  en gummikoncern.     När Peter Nilsson började i koncernen i mitten av 1990-talet hade  bolaget förändrats till ett vildvuxet konglomerat med bland annat  gruvor som Boliden, metallverksamheter och distributörer under  paraplyet. Spektakulära förvärv och en färgstark vd i Kjell  Nilsson bidrog till att göra bolaget välkänt för en bredare krets och  stundtals hett på börsen.   Men i samband med att Fredrik Arp tillträdde 1999 inledde Trelleborg  samma resa som många andra svenska verkstadsbolag. Udda verksamheter  såldes av och Trelleborg koncentrerade sig återigen på gummi, eller  polymerer som de nu började säga.  Peter Nilsson leder nu bolaget i det han kallar nästa fas. Det går ut  på att i små steg förfina och förändra bolaget, att ”jobba med  strukturen”. En grundbult är att växa och etablera produktion till  tillväxtmarknader i Asien och Sydamerika, en annan är att kliva ur  mogna nischer av marknaden där lönsamheten är svag till nya  framtidsområden där framtidsutsikterna är bättre.   Samma vecka som vi träffas har Trelleborg just sålt ett franskt dotterbolag, inriktat mot bilindustrin. Peter Nilsson anser att det är typiskt för Trelleborg. Även om det franska bolaget har en bra position i Frankrike så bedöms det inte vara långsiktigt ”rätt” för Trelleborg. ”En annan stor utmaning är att komma närmare kunderna och tillsammans utveckla produkter och lösningar. Så knyter vi kunderna närmare, skapar mer värde och kan ta mer betalt och minska beroendet av råvarukostnader.”  Även här liknar Trelleborg många andra svenska verkstadsbolag där det  dagliga gnetandet och satsningar på växande kundsegment samt  Bric-länder går före spektakulära affärer. Samt att hela tiden lyfta  sig i värdekedjan.   ”Det handlar om ett envist och tålmodigt arbete mot ett långsiktigt  mål. Men det är en sak att säga det och en annan sak att verkligen  göra det och det har Trelleborg inte alltid gjort. Vad jag menar är  att vi har känt till vilka de strukturella utmaningarna har varit,  men ändå skjutit det framför oss. ‘Strutsmentalitet’ är kanske ett  för starkt ord, men något åt det hållet i alla fall. Jag vill inte  bara skylla på tidigare chefer, jag har själv ett ansvar som mångårig  chef på Trelleborg. Det är livsfarligt att stanna upp, man måste hela  tiden i små steg röra sig i rätt riktning. En viktig utmaning för mig  har därför varit att ändra människors mentalitet. Det går inte att  vänta på att något ska förändras utan man måste ta tag i det direkt.”   När världen nu kan stå inför en ny lågkonjunktur minns sannolikt  många investerare med fasa Trelleborgs problem under finanskrisen. Då  drabbades Trelleborg värre än många av sina stora verkstadskolleger  på börsen. En förklaring var att bolaget var beroende av  bilindustrin, som då var inne i en allvarlig kris. En annan  förklaring är ett stort beroende av höga rÄvarupriser. Omsättningen  dök kraftigt, aktien slaktades och en svag balansräkning tvingade  2009 bolaget göra en nyemission på drygt två miljarder kronor.   Men Peter Nilsson hävdar envist att bolaget nu är betydligt bättre förberett för sämre tider. Genom att kliva ur priskänsliga nischer, och en ökad försäljningen av mer avancerade produkter, har bolaget minskat känsligheten för höga priser på sin viktiga råvaror (i första hand naturgummi och olika oljederivat som används i framställningen av syntetiskt gummi och plaster) jämfört med finanskrisen. ”Trots kraftiga prisökningar på våra råmaterial under 2011 kommer det att bli vårt bästa år, både avseende marginaler och i absoluta tal. Det tycker jag är ett bra bevis på att vi inte är så beroende av råmaterialpriser som en del fortsatt påstår.”  Vidare har Trelleborg betalat av lån och har i dag en skuldsättningsgrad på 52 procent, att jämföra med över 100 procent före finanskrisen. ”Men framför allt lärde vi oss mycket från nedgången efter  finanskrisen. Våra åtgärdsplaner om efterfrågan faller är betydligt  skarpare i dag. Till exempel har vi numera en hög andel  visstidsanställda som ger en bra flexibilitet. Samtidigt är vi  medvetna om att det inte är optimalt på längre sikt, vi har många  kvalificerade fabriksjobb där vi egentligen behöver en hög kompetens  och människor som vill och kan stanna länge på bolaget.”  ”Så, som sagt, vi är väl förberedda och vet hur vi ska göra, men vi  har ännu inte gjort några anpassningar. Det är viktigt att säga för  vi ser ingen dramatisk nedgång av efterfrågan, även om vi känner en  osäkerhet bland kunderna kring vart konjunkturen ska ta vägen.”  Och börsen verkar skriva under på hans analys. Bland analytiker som  följer Trelleborg har 70 procent rekommendationen köp, medan  köprekommendationer för de andra stora verkstadsbolagen ligger på  under 50 procent. Ett argument hos flera analytiker är just att  Trelleborg bedöms stå väl rustat för eventuellt sämre tider.   En annan möjlig förklaring till Trelleborgs ökade attraktivitet är  att beroendet av bilbranschen minskat, flera av de bolag som Peter  Nilsson har sålt under senare år är just inriktade mot  fordonsindustrin vars andel av omsättningen har minskat från långt  över 40 till 34 procent. För ett år sedan ingick Trelleborg en  avsiktsförklaring med den tyska konkurrenten Freudenberg om att slå  samman deras verksamheter inom antivibration till ett joint venture.  Affären, som är Peter Nilssons största, avslöjades i förtid och är  fortfarande inte helt klar. Det nya bolaget kommer att omsätta upp  emot 15 miljarder kronor och lyfta bort tre fjärdedelar av  Trelleborgs omsättning mot bilindustrin.  ”Men affären visar ändå att vi tror på fordonsindustrin som definitivt inte är så eländig som vissa vill tro. Fast det är en extremt konkurrensutsatt industri där biltillverkarna gör inköp globalt. Är man ledande inom en nisch, och om man finns globalt, då är det en mycket intressant marknad. Så det är ett speciellt kundsegment där det verkligen gäller att ha en bra position, det är också anledningen till att vi gör den här jätteaffären med Freudenberg.”  En annan skillnad mot den förra lågkonjunkturen är som tidigare sagts  att Trelleborg snabbt ökat omsättningen på tillväxtmarknader i Asien  och Sydamerika. Sedan Peter Nilsson tillträdde för sex år sedan har  Trelleborg lagt ned eller sålt mer än trettio fabriker i Västeuropa  och Nordamerika samtidigt som femton fabriker startats på  tillväxtmarknader. Under hans vd-period har omsättningen utanför  Västeuropa och Nordamerika växt med 119 procent och står för 28  procent av den sammanlagda försäljningen. Bland annat investerar  bolaget kraftigt i Brasilien.   Peter Nilsson lyfter även fram Indien som en underskattad och viktig  marknad för bolaget. Men framför allt har de växt mest i Kina, där  har Trelleborg gått från en till sju fabriker under hans tid och ökat  antalet säljkontor.  ”Samtidigt har vi en förhållandevis liten marknadsandel i Kina så för  oss spelar det inte så stor roll om tillväxten i Kina blir 5,6 eller  10 procent. Det viktigaste är att vinna marknadsandelar och ligga  rätt positionerade. Kina går från en investeringstung ekonomi till en  mer konsumtionsinriktad ekonomi och vi måste anpassa oss genom att  finnas i rätt nischer.”  Men du håller med om att ni var sent ute i Asien?  ”Jämfört med en del andra svenska verkstadsbolag var vi sena, det är  ingen tvekan om det. Och de investeringar vi gjort de senaste åren  borde ha gjorts tidigare. Men det är samma sak här, ska man räkna,  analysera och bara se till problemen blir inga beslut tagna. Kanske  fastnade vi i detta i stället för att se på Asien på längre sikt.” ”Asien är speciellt, det krävs snabba beslut och du måste ligga nära  verksamheten. Det räcker inte med styrelsemöten två gånger om året.  Ibland blir det hack i kurvan och något går fel, men man måste ändå  hela tiden titta framåt, köra på men samtidigt vara beredd att  korrigera. Alla kanske inte fixar det, personligen känner jag mig  komfortabel här, kanske därför att jag har bott och studerat kortare  perioder i Kina, Japan och Korea och även bott i Singapore.”  Osökt kommer vi återigen in på ledarskapsspåret, det framgår tydligt  att Peter Nilsson tänkt mycket kring vad det betyder att styra en  global koncern.  Han menar bland annat att det är och kommer att bli en en viktig  framgångsfaktor för Trelleborg att uppfattas som ett företag öppet  för olika kulturer och med medarbetare som har olika bakgrund. ”Företag som uppfattas som verkligt internationella och fördomsfria  kan attrahera och behålla de bästa människorna. Samtidigt finns det i  sig en stor fördel att ha människor med olika bakgrunder, de har  andra perspektiv och synsätt än normen. Det är i sådana grupper som  det uppstår möjligheter!” ”Sedan är frågan hur du som ledare kan leva upp till det här. För mig  kokar allt ned till att acceptera och visa respekt för alla människor  oavsett religion, nationalitet och allt annat. Det kan handla om  enkla saker som att inte anpassa bolaget till svenska kalendrar utan  förstå att människor firar ramadan, det kinesiska nyåret och så  vidare. Det gäller utomlands, men även förstås här hemma i Sverige!”   Svenska multinationella bolag verkar ju generellt hyfsat duktiga på mångfald internationellt – men kanske sämre i Sverige?  ”Så är det verkligen, med enstaka undantag, och det är något som jag kan bli riktigt irriterad på. Det finns en dubbelmoral där svenskar inte vill acceptera lokala kulturer i säg Dubai eller Kina, men sedan tycker att alla ska anpassa sig här hemma. Näringslivet är dåligt, och kan bli mycket bättre, men främlingsfientligheten i hela samhället är bedrövlig. Jag har många vänner med utländsk bakgrund, inte minst från idrotten, och det är sorgligt att se hur de tvingas kämpa i motvind.” ”Den här frågan engagerar mig mycket och jag vill lägga mer tid på den i framtiden. I dag försöker Trelleborg vara med och sponsra olika projekt kring mångfald. Sen har jag ju som sagt en möjlighet att påverka bolaget att hela tiden bli mer öppet för olika kulturer. För det om något är mitt ansvar. Det är en ledarskapsfråga.”  Peter Nilssons nätverk  Ex-Trelleborgarna  Den som en gång gav honom hans första större chefsjobb var Georg  Brunstam, i dag vd på Hexpol.  En annan börs-vd är Hans Porat, i dag på Nolato. Roger Johansson är  numera vd på BE Group och bor precis som Peter Nilsson i Helsingborg.  Andra som han regelbundet träffar är Anders Pålsson, tidigare vd på  sängjätten Hilding Anders, Thules förre vd Anders Pettersson samt  Michael T Andersson, vd på danska byggmaterielföretaget H+H. Rune  Andersson och Fredrik Arp är två andra välkända Trelleborgare i  nätverket.     Styrelsekolleger  Som ledamot i börsnoterade Beijer Almas styrelse träffar han regelbundet ordföranden Anders Wall och hans son Johan Wall. Här sitter även de gamla nestorerna Anders Carlberg, tidigare bland annat vd i SSAB och Nobel Industrier, Anders Ullberg som även han varit vd på SSAB samt Marianne Brismar, som sålde familjens truckföretag Atlet till Nissan. I Trioplasts styrelse träffar han ägaren Bo Larsson och Ragnar Lindkvist, partner på Mannheimer Swartling.  En tidigare styrelsemedlem i sin ”egna” styrelsesom han gärna diskuterar med är styrelseproffset Staffan Bohman.  Skånegänget  I hans regionala nätverk finns bankmännen Lars Ljungälv, vd på sparbanken Öresund, samt Stojko Gjurovski, nybliven chef för Swedbanks södra region. Jonas Abrahamsson är ny vd på Eon där han tog över efter Lars Frithiof, båda vänner. Här finns även Höganäs vd Alrik Danielson, David Brodetsky som är koncernchef för Lindab, Peter Aru som varit vd på Cardo samt Anders Davidsson, på kuverttillverkaren Bång. I hemstaden Helsingborg umgås han med Thules nye vd Magnus Welander. Han går gärna på ishockey med Svante Paulsson, vd för ett av bröderna Paulssons privata bolag Backahill. Från sin tid som handbollsspelare känner han Malmöbon Ljubo Mrnjavac, grundare av riskkapitalbolaget Rosengård.

PONTUS HERIN

 

FAKTARUTA:

Peter Lennart Nilsson.  Ålder: 45 år.  Familj: Fru och dotter, 19 år.  Bor: Villa i Helsingborg, tio mil från Trelleborg.   Utbildning: Civilingenjörsexamen Linköpings tekniska högskola. Även studier i USA, Japan och Sydkorea.  Karriär: Organisationskonsult BSI 1992-1995. Diverse positioner Trelleborg 1995-2003. Affärsområdeschef Engineered Systems, Trelleborg 2003-2005. Vd Trelleborg 2005-  Intressen: Idrott i alla former. Har varit handbollsspelare på elitnivå, i dag handlar det mest om löpning, styrketräning, fotboll och kampsporter. Gillar också att gå på Rögles hockeymatcher och Helsingborgs hemmamatcher i fotboll. ”Vinner inte Helsingborg så gläds jag med Malmö FF vilket nog inte är det vanligaste bland oss skåningar.”  Trelleborg bäst i verkstadsklassen   Trelleborgsaktien har fallit med cirka 15 procent det senaste året. Det är ungefär i nivå med Stockholmsbörsen i stort, sämre än verkstadskolleger som Atlas Copco och Alfa Laval, men bättre än Sandvik och SKF. Bolagets nuvarande värdering bedöms däremot som mer attraktiv av  analytikerna, hela 70 procent av de tretton analytiker som följer bolaget har en köprekommendation, vilket är bäst i ”verkstadsklassen”.  Även Veckans Affärer har en positiv syn på Trelleborgsaktien. I en analys från den 3 november 2011 gavs rekommendationen ”köp” med motiveringen att bolagets sunda förändringsarbete och allt starkare nischpositioner kommer fortsätta att skapa värden. Bolaget kommer inte att bli någon raket, men har goda möjligheter att gneta sig till en högre värdering. I analysen pekades även på risken med den höga exponeringen mot Europa, nu när konjunkturen är på väg att vika här. För trots den starka tillväxten på tillväxtmarknader står Västeuropa  fortfarande för 52 procent av Trelleborgs omsättning.