gudfadern från södertälje

PERSONPORTRÄTT: LEIF ÖSTLING – Gudfadern från Södertälje

Efter fyrtiotvå framgångsrika år på Scania kliver Leif Östling vidare till Tyskland som chef för Volkswagens lastbilsdivision. Vi tecknar ett porträtt av en tjurskallig särling som inte alls visat några planer på att slå ihop Scania med konkurrenterna.

I januari 1999 avbröts scanias vd leif östling mitt i en tidningsintervju med beskedet att Volvo lagt ett bud på bolaget. Han är helt tagen på sängen och förbannad. Scanias huvudägare Investor har gått bakom hans rygg och förhandlat med den värsta konkurrenten och Leif Östling tror inte alls på en fusion. Volvo pekar på synergier och behovet av att vara stor i en alltmer global värld. Leif Östling anklagar Volvochefen Leif Johansson för att föra ”bullshitresonemang” och enligt hans egna beräkningar skulle en sammanslagning i själva verket leda till att 15 000 jobb försvinner. Leif Östling var heller inte sen med att påpeka hur mycket mer lönsamt Scania var än Volvo och hur mycket snabbare hans bolag växte än konkurrenten från Göteborg.  Det var inte den första gången – och det skulle heller inte bli den sista – som Leif Östling kämpar för att hålla Scania oberoende och svenskt. Under årens lopp har han ofta fått frågan om det inte snart är dags för något stort förvärv eller fusion.  Barskt och självsäkert har han alltid förklarat hur överskattade alla synergier är och pekat på hur Scanias framgångar i mångt och mycket kan förklaras av att andra lastbilstillverkare köper upp varandra och därför tappar fart. I dag är de flesta företagsguru överens om att Leif Östling var före sin tid. Men länge gick hans inställning emot tidsandan. Globaliseringen och de öppna gränserna hade gjort konkurrensen så hård att det tvingade bolagen att bli så stora som möjligt, gick resonemanget då.  När Leif Östling började på Scania i början av 1970-talet fanns det ett tjugofemtal tillverkare bara i Europa. I dag finns det bara sju stycken kvar. Bara de spelare som var tillräckligt stora skulle klara av att hålla nere tillverkningskostnaderna, ha tillräckligt med muskler för hänga med i en allt snabbare teknisk utveckling och klara av att finnas på alla nya marknader som öppnats upp. Men Leif Östling hade ärvt en tradition att växa organiskt och fokusera inom områden där de redan finns. Och den strategin hade han inga som helst planer att ändra på.  Att det var just Volvo som försökte köpa Scania 1999 ger historien en extra laddning. Det var inte första gången som värsta konkurrenten försökte köpa Scania och bolaget har varit ett mörkt spöke under Leif Östlings hela karriär. I samband med Renault/Volvo-affären 1993 förutspådde Leif Östling att ”Pehr G Gyllenhammar i framtiden kommer att framstå som Sveriges största industriförstörare”. Det var också kanske första gången som han senare tvingades be om ursäkt för ett uttalande och blev belagd med munkavel av sin informationsstab.  När Leif Östling nu kliver ned från chefsstolen i Södertälje är han den svenske börs-vd som suttit överlägset längst.  I tjugotre år har han stångats med ägare, mot fientliga bud, politiker och inte minst medierna som både avskytt och älskat honom. Han har också styrt lastbilsjätten under en tid då globaliseringen i grunden förändrat branschen såväl som synen på ledarskap, ägande och företagens roll i samhället.  Få, om någon, kan ifrågasätta hans kapacitet som företagsledare.  På många sätt har han varit före sin tid och kunnat förutspå globaliseringens effekter. Han har också haft en tydligt utstakad väg som han ihärdigt hållit sig till och fått med sig andra på.  Under hans tid har Scania gått från ett bruksliknande regionalt bolag till en hyllad supereffektiv verkstadsjätte som år efter år slår sina konkurrenter på fingrarna vad gäller de flesta mått.  Och framför allt har han alltså lyckats att behålla Scania självständigt och svenskt.  Frågan som många nu ställer sig är om bolaget kan fortsätta på det spåret när den man som präglat bolaget så starkt, och alltid haft sina ägares förtroende, nu lämnar Södertälje.  När Leif Östling som 67-åring flyttar till huvudägaren Volkswagens gigantiska huvudkontor i Wolfsburg för att bli chef för lastbilsdivisionen ligger bolagets öde – i alla fall på pappret – i hans händer. I flera år har det pågått samtal om en fusion med tyska MAN, men Leif Östling har hela tiden trampat på bromsen. I media spekuleras det nu om att han fått jobbet därför att han till slut krupit till korset och gått med på en fusion med MAN.  Avslutningen på Volvohistorien 1999 ger också dessa röster vatten på sin kvarn. Eftersom ägarna var för en svensk lastbilsfusion hade Leif Östling att välja på att avgå eller ställa in sig i ledet. Många förvånades när den stridbare vd:n valde det senare och gick med på att bli dotterbolags-vd för Scania och rapportera till Leif Johansson. På en klassisk presskonferens sommaren 1999 hade Leif Östling kapitulerat. Orden sade att han trodde på fusionen, men hela kroppsspråket sade någonting annat där han tilltufsad tittade ner på bordet från sin plats längst ute på kanten. Men i efterhand visade det sig att han redan hade gjort upp med Leif Johansson om att sluta ett halvår senare. Nu blev det aldrig aktuellt, våren 2000 sade EU bestämt nej till fusionen av konkurrensskäl.  Leif Östlings pappa drev en framgångsrik byggfirma i Luleå, men unge Leif ville vidare. Han utbildade sig till maskiningenjör på Chalmers i Göteborg – och tog också en civilekonomexamen på Handels i Göteborg – och började arbeta på Scania redan 1972. Efter en snabb karriär, bland annat som chef i Holland, blev han år 1989 chef för hela lastvagnsbolaget som då var en del av det börsnoterade Saab-Scania tillsammans med personbilarna och flygplan.  Men medan de här delarna åkte jojo lönsamhetsmässigt var Scania den då anonyma kassakon som höll de andra delarna flytande.  I dag framstår den här bolagsstrukturen som spretig, men då var det inget anmärkningsvärt. Det här var nämligen konglomeratens tid där företag i helt olika branscher kunde samlas under ett och samma paraply för att utjämna varandra i konjunktursvängningar. Leif Östling blev snabbt en favorit i Wallenbergsfären och helt säkert spelade han därför en viktig roll i den renodling av Saab-Scania som sedan inleddes. År 1990 köper Investor loss personbilarna tillsammans med GM. Fyra år senare delas bolaget helt upp i sina olika delar och Leif Östling blir vd för Scania AB och år 1996 blir han börs-vd när bolaget sätts på börsen.  Många andra konglomerat gick under tiden samma väg. De öppna gränserna i världen, och den allt tuffare konkurrensen som blev följden, gjorde det ohållbart för företag att syssla med för mycket. Ledningen kunde inte vara expert på allt och riskera att tappa fokus. Det nya inneordet på 1990-talet blev i stället att hålla sig till sin läst, att helt enkelt bli bäst på det man sysslade med.  Leif Östling gick ett steg vidare i renodlingen och valde en strategi att hålla sig till en särskild nisch av lastvagnsmarknaden nämligen den för de allra tyngsta lastbilarna. Där har bolaget en hög marknadsandel vilket varit en viktig förklaring till bolagets höga lönsamhet.  I dag talar sig multinationella verkstadsjättar, inte minst de  svenska, varma för nischning och just att vara starka inom vissa segment. Bolagen kliver numera ur marknader där de inte är etta eller tvåa och inneorden för dagen är ”renodling” och ”marknadsledare”. Nischning är inte det enda exemplet där Leif Östling visat sig varit duktig på att förutspå industritrender och legat före sin tid. Redan i mitten av 1990-talet luckrade Scania upp anställningsformerna bland arbetarna i Södertälje för att göra bolaget mer flexibelt. Var det goda tider kunde de anställda arbeta mer timmar och tvärtom i lågkonjunktur. I dag strävar alla stora bolag åt det hållet, inte minst efter finanskrisen. Scania var också tidigt ute med ett så kallat modultänk kring sina lastbilar. Liknande modeller var byggda kring gemensamma moduler som kunde bytas ut och byggas var som helst i världen.  Under Leif Östling svängde Scania också från att vara ett vanligt lastbilsföretag till att bli ett fullserviceföretag med alltifrån finansiering, utbildning och underhåll kring sina produkter.  Förutom att det var lönsamt gav det samtidigt en bra kudde i sämre konjunkturer och i dag har många globala industrijättar anammat precis samma strategi (se till exempel vår intervju i det här numret med Atlas Copcos vd Ronnie Leten).  Under många år har varit Scania lönsammast i branschen och Leif Östling blev inbjuden till ledarskapsseminarier runtom i världen.  Framför allt fascinerades forskarna av hans förmåga att våga gå sina egna vägar utan att snegla på andra bolag. En titt på historien visar att Scania på många sätt är ett företag som har anpassat sig till globaliseringen – men definitivt inte på alla områden. Leif Östling har till exempel aldrig trott särskilt mycket på den kinesiska marknaden för sina dyra, tunga lastbilar. I motsats till konkurrenterna har bolaget inte ingått några joint venture i Kina och startat egen produktion. Men skälen till att finnas i Kina är flera: ”Jag låter aldrig några kineser få grepp om vårt produktsystem… det handlar mycket om mentalitet. Det där med Konfucius du vet, att tanken är fri. Sådant kan vi aldrig ställa upp på” sade Leif Östling i en intervju.  Scania har heller aldrig satsat på Nordamerika, i stället har man fokuserat på att växa i Östeuropa och Sydamerika. Kritiker, som pekat på att Scania missat ”Kinaracet” eller att det varit ett misstag att nonchalera USA, har kunnat tystas av siffrorna där bolaget år efter år slagit sina konkurrenter, även om skillnaden är mindre i dag.  Bolaget har heller inte flyttat ut särskilt mycket produktion till lågkostnadsländer. Den här strategin – att koncentrera sig på marknader som de känner till och producera lastbilar i Södertälje – passar förstås väl in i Leif Östlings mantra att gräva där man står. Hans favoritmetafor är att se sig själv som en trädgårdsmästare som tålmodigt gnetar på i sitt land. Och det råder lite tvivel om var trädgårdslandet finns. Han har alltid stått upp för Södertälje och förklarat sig trogen sin stad.  Ironiskt nog är Södertälje dessutom den stad som kanske mer än någon annan stad känt av globaliseringen i världen med stora strömmar av arbetskraftsinvandrare och på senare tid flyktinginvandrare. Kommunens kaxiga slogan är numera ”Sveriges internationella huvudstad” och Scania missar sällan tillfällen att förklara hur viktigt invandringen varit för verksamheten i Södertälje.  Dagens stenhårda konkurrens i en global värld med världsomspännande marknader ställer också andra krav på en storbolags-vd. På 1970- och 80-talet var de multinationella cheferna finansiellt slipade och blev hyllade för stora affärer. De satte en ära i att dra upp breda strategier med yviga pennstreck från helikopternivå och kunde nästan kokettera med dålig koll på själva produkterna och alla dotterbolag. Men med en global och hård konkurrens finns det inte längre några enkla pengar att tjäna på ett ”strategiskt tänk”, nu är det andra egenskaper som premieras. De mest hyllade verkstadscheferna i dag är de som kan sin verksamhet och känner sin organisation och människor i detalj. ”Trädgårdsmästaren” Leif Östling, som alltid förespråkat små förändringar före spektakulära affärer, är på ett sätt en föregångare även här.  Historierna är många om hur han gillar att provköra nya Scanialastbilar mil efter mil och hur han sätter sig med arbetare i personalmatsalen för att få en inblick i ”vad som verkligen händer i bolaget”. Just sådant som alltså alla ”moderna” vd:ar i dag koketterar med.  Men Leif Östlings ledarskapsstil är långt ifrån modern på alla sätt. Under hans långa vd-era har det skett stora förändringar i managementteorierna där ledarskapsstilen gått från auktoritärt till mer demokratiskt. Men Leif Östling har aldrig varit känd som en särskilt bra lyssnare eller för att ha tålamod med oliktänkare. Tvärtom, flera chefer har under årens lopp vittnat om hur han kan sprida rädsla bland chefer och därför blir omgiven av ja-sägare. En artikel i tidningen Chef från 2005 inleddes till exempel med orden: ”Förmodlingen har det funnits chefer på Scania före Leif Östling, även om ingen längre kan minnas dem.”  Kraven på en ledare har också förändrats på andra sätt under Leif Östlings decennier vid makten. I en öppen värld med globala finansmarknader, där information färdas allt snabbare, har vd:ns egenskaper som kommunikatör och talesman för bolaget och även förmåga att synas blivit allt viktigare. Den högste chefen har själv blivit en viktig del av själva ”varumärket”.  På punkten förmåga att synas får Leif Östling utan tvekan högsta betyg. Av den breda allmänheten blir han sannolikt ihågkommen för sina åsikter i kontroversiella frågor och sina rättframma citat. När Leif Östling till exempel i vintras beskrev den svenska skolan som ett haveri med okunniga lärare, eller i fjol sa att han tröttnat på den usla landstingsvården, höjer inte någon längre på ögonbrynen. Hans kritik av Sverige och politiker har gått som en röd tråd genom hans karriär. Oftast har kritiken handlat om en svensk kravlöshet som lett till förslappning.  ”Jag har en känsla av att svenskar är själviska och egoistiska.  Vårt största intresse verkar vara hur vi ska få ut maximalt med bidrag”, sade han i en intervju med Månadens Affärer redan 1995.  Samma resonemang har sedan upprepats i olika tappningar, som när han år 2004 hävdade att ersättningar till sjukskrivna och arbetslösa borde halveras.   Förutom välfärdspolitiken har han många gånger varit upprörd över svensk integrationspolitik. Han har förespråkat fri invandring och talade redan på 1990-talet om hur ny, ung arbetskraft behövs för att klara av en kommande åldringsboom. I dag är det här en fråga som alla politiker i Västeuropa brottas med.  Leif Östling förutsåg också dagens skuldkris redan 1995, om än kanske mer i Sverige än i Sydeuropa där den nu slagit till. ”Man kan se Sverige som ett konkursbo, det finns inget att ta. De som får betala blir våra barn och barnbarn. De kommer att fråga hur fan vi kunde leva som sådana jävla svin och konsumera på deras bekostnad, så att de tvingas betala vår nota 60-70 år framåt”, uttryckte han sig i samma intervju med Månadens Affärer.  Ärlig och befriande rättfram som den norrlänning han är. Eller bara en plump högerpopulist som gått i otakt med samtiden. Här går åsikterna isär, helt klart är i alla fall att Leif Östling aldrig varit rädd för att säga vad han tycker och sticka ut, något som blivit alltmer sällsynt bland det svenska näringslivsetablissemanget under det senaste decenniet. En viktig förklaring till hans frispråkighet är att Leif Östling varit med så länge och varit så framgångsrik att han vågar sticka ut. Han har aldrig riskerat att förlora jobbet. Tvärtom har han genomgående i sin karriär verkat haft en urstark relation med sina huvudägare.  Saab-Scanias huvudägare var Investor och Leif Östling blev snabbt  en av Peter Wallenbergs favoriter. Hans mentor i unga år var Curt Nicolin. Och Volkswagens starke man Ferdinand Piech har under årens lopp gett Leif Östling många guldkantade avtal och han missar sällan ett tillfälle att ösa beröm över Scania-vd:n. Många gånger har Leif Östling under årens lopp påpekat hur viktigt det är för Scania att ha bra industriella ägare i form av Investor och Volkswagen som förstått bolaget och branschen. Men i samma andetag brukar Leif Östling beklaga sig över vilken bristvara dessa ägare av kött och blod numera är. För en annan stor förändring under de senaste åren är förstås globaliseringen av världens finansmarknader och framväxten av gigantiska anonyma fonder byggda av pensions- och sparpengar. Bland svenska storbolagschefer har Leif Östling stuckit ut som en hård kritiker av anonyma fonder som leder till kortsiktighet och kvartalskapitalism.  Det ”ansiktslösa kapitalet” brukar också anges som en viktig faktor bakom de skenande chefslönerna i hela västvärlden under de senaste 30 åren. Vad gäller Leif Östlings själv verkar det inte ha spelat någon roll att han haft ägare av ”kött och blod”, tvärtom har han blivit rikligt belönad och många gånger skapat rubriker för att ligga i topp i börsens löneliga med gigantiska bonusar. Många gånger har det varit jobbigare för honom att försvara sig mot lönekritiker jämfört med många andra strider han gått igenom.  Hans ersättningar retade bland annat upp arbetare på golvet i Södertälje och det är en grupp han alltid velat ha en god relation till.  Att globaliseringen av finansmarknaderna och det snabba flödet av kapital spelade en stor roll för finanskraschen tvivlar få på. Lastbilsbranschen drabbades också brutalt när orderingången tvärdog hösten 2008. Leif Östling har sagt att han aldrig varit med om något liknande, men ännu en gång visade han sig skickligare och bättre förberedd på globaliseringens effekter än sina konkurrenter. Han tog ett kontroversiellt beslut att minska arbetsveckan från fem till fyra dagar för alla anställda. Det gällde även honom själv och enligt egen utsago var han hemma på fredagar. Strategin var ett sätt att behålla de anställda och bolagets ”kärnkompetens”. Beslutet var populärt i Södertälje och en gissning är att det var med viss skadeglädje som Leif Östling kunde läsa i tidningarna att Volvochefen Leif Johansson tvärtom blev utbuad på möten därför att bolaget varslat anställda.  Hösten 2006 läggs ännu ett fientligt bud på hela Scania, den här gången från den tyska konkurrenten MAN där Håkan Samuelsson – tidigare vice vd på Scania – har blivit vd. Precis som Leif Johansson en gång gjorde förklarar han vilka synergier det finns mellan bolagen och hur många miljarder de skulle kunna spara.  Fusionsskeptikern Östling sparkar som väntat bakut och sågar alla beräkningar. Han gör inte mycket för att dölja sin syn på MAN som ett illa skött bolag som inte skulle kunna lära Scania ett dyft. Bland annat pekar han på att Håkan Samuelsson i stället för att köpa bolag borde rationalisera sin egen spretiga verksamhet för att spara pengar. Det blir en lång utdragen process kryddad med tjuvnyp och givetvis uppmärksammade Östling-citat som när han påpekade att ”Tyskarna är ju experter på ‘blitzkrieg’ men man har ju också förlorat många av dem.”  Volkswagen var storägare i både Scania och MAN och spelade naturligtvis en huvudroll. Men påverkade av Leif Östlings motstånd förklarade till slut Volkswagens styrelseordförande att han inte längre stödde budet och fusionen blåstes av. I stället skulle samarbeten startas i, som det hette, ”positiv anda”. Men allt sedan dess har kampen mellan företagen blivit en lång följetong där man ännu inte kommit överens om vem som ska bestämma, exakt vad de ska samarbeta omkring, var huvudkontor och FoU ska ligga. Och när Veckans Affärer talar med nyckelpersoner i Södertälje är man säker på sin sak: med Leif Östling i Wolfsburg kommer Scania att fortsätta att utvecklas självständigt och framgångsrikt.

PONTUS HERIN 

 

BILDTEXT:

Köpsugna. I augusti 1999 lägger Volvo ett fientligt bud på Scania. Uppköpet stoppas senare av EU.  Inte Kina. Till skillnad från många av sina konkurrenter har Scania inte storsatsat i Kina. I stället har bolaget fokuserat på redan existerande marknader.  Radarpar. Ferdinand Piech, styrelseordförande i Volkswagen, har ett uttalat starkt förtroende för Leif Östling. Håkan Samuelsson t v tog över MAN och hamnade i kylan.

 

FAKTARUTA:

Årtalen som har format Östling  1945 Leif Östling föds i Luleå.  1972 Anställs på Scania efter civilingenjörsexamen frårs Chalmers.  1983 Utses till vd förScania i Holland.  1989 Utses till chef för Scania som då ingår i Saab-Scania.  1994 Scania blir ett självständigt bolag.  1996 Framgångsrik börsintroduktion av Scania.  1999 Volvo lägger ett fientligt bud på Scania.  2000 EU sätter stopp för Volvos bud och Volkswagen köper 34  procent av Scania.  2000 Scania bygger sitt miljonte fordon, en lastbil.  2003 Leif Östling utses till hedersdoktor både vid KTH och vid Luleå tekniska universitet.  2006 Tyska MAN lägger ett bud på Scania.  2007 MAN drar tillbaka budet.  2012 Leif Östling annonserar sin avgång som vd för Scania och blir  i stället ansvarig för Volkswagens lastbilsdivision.